Meryem Ghatrif
Meryem Ghatrif

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Pensées · Stratégie UX

Quelle est la maturité UX de votre organisation ?

Ce que mesure vraiment la maturité UX, les modèles à connaître, un test en dix questions à faire en équipe en moins d’une heure, et de petits pas pour grandir d’un stade à la fois.

9 min de lecture

Un après-midi de 2009, trois fondateurs font défiler, avec Paul Graham de Y Combinator, quarante annonces new-yorkaises de leur propre site. Leur chiffre d’affaires plafonne à 200 dollars par semaine. Joe Gebbia remarque ce que ces annonces ont en commun : des photos médiocres, prises au téléphone ou récupérées sur des sites de petites annonces. Les voyageurs ne voient pas ce qu’ils vont payer.

Le conseil de Graham n’a rien de technique : aller à New York, louer un appareil photo, passer du temps avec les hôtes, refaire les photos. Les fondateurs d’Airbnb prennent le premier avion. Une semaine plus tard, raconte Gebbia, le chiffre d’affaires hebdomadaire avait doublé : 400 dollars.

Toute leur première année, reconnaît-il, l’équipe était restée derrière ses écrans, « à essayer de régler les problèmes à coups de code ». Paul Graham écrira plus tard qu’une trentaine de jours passés à rencontrer des utilisateurs en personne « a fait la différence entre le succès et l’échec ».

Rien de tout cela n’exigeait un service UX. Il fallait quelqu’un pour regarder de près ce que les gens voyaient, puis pour y retourner. À quelle fréquence une organisation le fait, et à quel point ce qu’elle voit change ses décisions : voilà la maturité UX.

Ce que la maturité mesure vraiment

La maturité UX n’est pas un verdict sur la beauté de votre site. Pour Nielsen Norman Group, elle mesure « la volonté et la capacité d’une organisation à produire avec succès un design centré sur l’utilisateur » ; l’Interaction Design Foundation (IxDF) parle de « la manière dont une entreprise comprend, intègre et valorise le design et la recherche UX ». Autrement dit : la façon dont votre organisation décide, et la place qu’y tiennent de vraies personnes.

L’enjeu est réel. Dans un rapport de 2018, McKinsey a suivi 300 entreprises cotées pendant cinq ans : le premier quart de son indice de design affichait une croissance du chiffre d’affaires supérieure de 32 points de pourcentage à celle de son secteur. C’est une corrélation, pas une promesse. Plus parlant encore, l’écart : plus de 40 % des entreprises interrogées ne parlaient pas à leurs utilisateurs finaux pendant le développement, et un peu plus de la moitié n’avaient aucun moyen objectif d’évaluer le travail de leurs équipes de design.

Les petites structures paient cet écart plus discrètement. Imaginez deux agences à Casablanca, chacune chargée de refaire le site d’un client. La première ouvre un moodboard ; la seconde appelle cinq clients de l’entreprise pour leur demander ce qu’ils viennent chercher sur le site. Les deux livrent à temps, mais une seule saura si le nouveau site fonctionne.

Quatre cartes, une même direction

Nielsen Norman Group décrit six stades (UX absente, limitée, émergente, structurée, intégrée, puis pilotée par les utilisateurs) selon quatre facteurs : stratégie, culture, processus et résultats. Au stade émergent, quand il faut arbitrer, l’UX reste « la première sacrifiée ». Les auteurs voient le stade intégré, et non le sommet, comme le bon objectif pour la plupart des organisations ; leur quiz gratuit, en anglais, prend en général moins de dix minutes.

Jared Spool décrit cinq stades pour les équipes produit et service, de l’« âge sombre » (Dark Ages) à l’UX « infusée » (Infused UX Design). Pour lui, la maturité appartient aux équipes, pas aux entreprises : une même société peut avoir une équipe dans l’âge sombre et une autre dotée de ses propres designers. Au dernier stade, les non-designers prennent eux aussi de bonnes décisions de design, car « le design UX est une compétence qui s’apprend, et les développeurs comme les product managers peuvent l’apprendre ».

Le Design Management Institute adopte un regard centré sur les processus avec sa Design Maturity Matrix : cinq niveaux, d’« initial » (des efforts ponctuels) à « optimisé », en passant par « reproductible », « défini » et « géré ». Le DMI la dit adaptée à toute taille d’organisation.

L’IxDF réunit ces idées en sept phases, de la méconnaissance à la vision, avec une remarque honnête : les organisations avancent à des rythmes différents, et certaines plafonnent. Pour une petite structure, quatre stades suffisent, nommés comme le ferait un jardinier : graine, pousse, bouton, fleur.

Une fenêtre ouverte sur les usagers

En 2011, le gouvernement britannique crée le Government Digital Service (GDS), dont le premier grand chantier est GOV.UK, un site unique pour toute l’administration. L’équipe note les besoins des usagers sur des fiches, par centaines, au point que seul le sol du bureau est assez grand pour les trier.

En mars 2012, quelqu’un affiche des posters de personas. Ben Terrett, responsable du design, s’insurge : « nos utilisateurs, c’était le pays tout entier, pas un persona bien rangé ». Il fait un trou au centre d’une feuille de papier, écrit « Users » au-dessus, et la colle sur une fenêtre qui donne sur un passage piéton très fréquenté.

Quelques semaines plus tard, le GDS publie ses principes de design sur une simple page web, car, écrit Terrett, « des consignes ont plus de chances d’être suivies si elles sont simples, claires, utiles et faciles à partager ». GOV.UK est mis en ligne en octobre 2012, et reçoit en 2013 le prix Design of the Year du Design Museum.

Aujourd’hui, ces principes s’ouvrent sur « partir des besoins des usagers », et le Service Standard du gouvernement sur « comprendre les usagers et leurs besoins ». Cette histoire se lit comme une courbe de croissance : une feuille trouée, puis des principes que chacun peut partager, puis un standard qui ne dépend plus d’une seule personne.

IBM raconte une histoire semblable, à plus grande échelle. Quand Phil Gilbert commence à recruter des designers en 2013, IBM compte un designer pour 72 développeurs ; en 2017, un pour huit. Pourtant, dès 2015, Gilbert mettait l’accent ailleurs : « la partie vraiment intéressante de notre programme concerne les 350 000 autres salariés d’IBM ». Une petite entreprise n’a pas besoin d’une armée de designers, seulement de personnes qui répondent au téléphone, écrivent les e-mails et construisent les pages en prenant de bonnes petites décisions.

Mesurez la vôtre en moins d’une heure

Réunissez trois à cinq personnes qui voient l’activité sous des angles différents : celle qui décide, celle qui construit, celle qui répond aux clients. Chacune répond seule pendant dix minutes, en notant chaque question 0 (non, ou rarement), 1 (parfois) ou 2 (oui, par habitude). Comparez ensuite pendant une demi-heure, et gardez un quart d’heure pour choisir un seul pas.

  1. Depuis un mois, un décideur a-t-il regardé un vrai client utiliser votre site, votre produit ou votre service ?
  2. En cas de désaccord sur un changement, ce que vous savez des utilisateurs pèse-t-il plus que l’avis le plus haut placé ?
  3. Testez-vous vos ébauches (un croquis, un prototype, un nouveau texte) avec de vraies personnes avant de les construire ?
  4. Une personne identifiée est-elle responsable de l’expérience, avec du temps réservé pour cela ?
  5. Quand une échéance approche, le temps consacré à la recherche et aux tests survit-il ?
  6. Après un lancement, vérifiez-vous si les gens réussissent plus facilement, et pas seulement si le trafic a augmenté ?
  7. Les réclamations, les avis et les questions au support parviennent-ils à ceux qui conçoivent et construisent ?
  8. Vos équipes commerciales, support et techniques sauraient-elles chacune décrire vos principaux clients et leurs plus grandes frustrations ?
  9. Avant un lancement, vérifiez-vous que les personnes en situation de handicap peuvent utiliser ce que vous avez fait ?
  10. Vos dirigeants s’intéressent-ils à l’expérience client aussi souvent qu’au chiffre d’affaires et aux coûts ?
Score Stade À quoi cela ressemble souvent
0 à 5 Graine Les bonnes expériences arrivent par chance, ou grâce à la bonne volonté d’une seule personne.
6 à 10 Pousse De vraies habitudes existent, mais ce sont les premières sacrifiées quand le temps manque.
11 à 15 Bouton Les routines se répètent, quelqu’un en est responsable, et quelques mesures guident les décisions.
16 à 20 Fleur Les usagers orientent les décisions, et les non-designers font de bons choix de design.

Une graine se situe à peu près au stade « absente » de NN/g et à l’âge sombre de Spool ; une fleur, vers l’UX intégrée et infusée. Deux précautions. L’écart compte plus que le total : si le dirigeant obtient 16 et la personne qui répond au téléphone 6, cet écart est votre premier constat. Et un score n’est pas une note : l’IxDF voit la maturité UX comme « un indicateur de progrès ou de santé », et conseille de la réévaluer au moins une fois par an.

Grandir d’un stade à la fois

Nielsen Norman Group prévient qu’il est irréaliste de sauter des niveaux, et que monter d’un seul peut prendre plusieurs années. Spool, à propos des équipes qui débutent, voit dans la précipitation « le plus grand piège que puisse rencontrer un responsable du design ». Les jardiniers le savent : une plante ne pousse pas plus vite quand on tire dessus.

De la graine à la pousse : ouvrir les yeux. Une fois par mois, mettez un vrai client face aux personnes qui décident : une visite, un appel, un écran partagé pendant qu’il essaie d’accomplir une tâche. Puis reformulez un objectif commercial en objectif utilisateur, comme le suggère Spool ; « plus de rendez-vous » pourrait devenir « prendre rendez-vous en deux minutes depuis son téléphone ».

De la pousse au bouton : installer des habitudes. Désignez un responsable, même à temps partiel, et écrivez vos principes sur une seule page, comme l’a fait le GDS. Choisissez un projet à venir comme pilote : McKinsey a constaté que cette approche donnait de bien meilleurs résultats financiers que de vouloir améliorer le design dans toute l’entreprise à la fois. Avant chaque lancement, ajoutez deux vérifications : un test avec de vraies personnes et une revue d’accessibilité.

Du bouton à la fleur : mesurer et partager. Mesurez la réussite de vos utilisateurs, pas seulement la vôtre : l’IxDF conseille aux petites équipes de choisir une ou deux catégories du cadre HEART de Google (satisfaction, engagement, adoption, rétention, réussite des tâches). L’État français le fait en public : depuis 2019, l’observatoire Vos démarches essentielles publie chaque trimestre, en données ouvertes, des indicateurs sur ses principales démarches en ligne, dont la satisfaction des usagers, la prise en compte du handicap et la clarté du langage.

Invitez deux ou trois vrais clients à suivre un projet de près, comme IBM le fait avec ses « sponsor users », et demandez à vos dirigeants de passer du temps avec la clientèle, comme ce patron d’une grande banque cité par McKinsey, qui y consacre une journée par mois. Puis entretenez ce que vous avez fait pousser : NN/g observe que même les organisations les plus mûres régressent quand des indicateurs purement commerciaux prennent le pas sur l’attention aux utilisateurs.

Regarder de plus près

Mon jardin est mon refuge et mon laboratoire, l’endroit où j’apprends à remarquer les détails ; la nature devient infinie dès qu’on la regarde de près. Une pensée ne fleurit pas sur commande. Elle fleurit quand le sol, la lumière et l’eau lui conviennent depuis assez longtemps, et un bouton est déjà une fleur, repliée sur elle-même.

Les organisations grandissent de la même façon : pas par une grande transformation, mais par des après-midi comme celui que les fondateurs d’Airbnb ont passé avec leurs annonces, répétés jusqu’à ce que personne ne se souvienne qu’ils étaient facultatifs. Alors, cette semaine, prenez une loupe et regardez votre propre organisation :

  • Réservez une heure avec trois collègues et répondez aux dix questions, d’abord chacun de son côté, puis ensemble.
  • Regardez un client essayer de faire la seule chose pour laquelle votre site existe.
  • Visez le stade suivant, pas le dernier, et notez votre prochain bilan dans l’agenda, dans un an.

Sources

Sources en anglais, sauf la dernière ; les citations sont traduites par mes soins.